Hoe manage je de energie- en brandstoftransitie?

Varen op toeters in de mist. Die metafoor gebruikt Jo Vincken (67) om duidelijk te maken hoe organisaties in deze tijd de toekomst tegemoet gaan. Vertaald naar transport en logistiek wordt dat: met dichte mist op een onbekende weg zonder navigatie naar een nooit eerder bezochte bestemming rijden. Beide omschrijvingen komen erop neer dat je van A naar B moet, maar dat het niet (helemaal) duidelijk is hoe je daar komt en hoe B er precies uit ziet.
In zijn dit najaar verschenen boek ‘Verandermanagement voor de toekomst - #HoeDan waardevolle beweging creëren’ legt Vincken een en ander uit. Wat maakt deze tijd zo complex, welke maatschappelijke thema’s moeten bedrijven de komende tijd het hoofd bieden en wat kunnen managers doen om die veranderingen succesvol tegemoet te treden. Dat doet hij met, zoals hij het zelf omschrijft, toekomstbestendige praktische handvatten. 

Lees ook: Logistieke ondernemers vragen meer inzet van de overheid in energietransitie 

Vincken werkt via zijn bedrijf Overzicht als adviseur, opleider en coach en is kerndocent aan de Nyenrode Business University. Daar verzorgt hij al negen jaar masterclasses verandermanagement. In een gesprek over de VUCA-wereld, wicked issues, generatieve vaardigheden en voetbal vertelt hij over zijn boek en visie op verandermanagement voor de toekomst en hoe managers waardevolle beweging kunnen creëren in deze turbulente tijden. 

Verandermanagement is een specifiek thema. Hoe kwam dat op je pad? 

Jo Vincken (JV): “Dat gebeurde tijdens mijn studie. Aan de Radboud Universiteit in Nijmegen heb ik politicologie gestudeerd. De colleges van de inmiddels overleden professor Jos Vollebergh, over hoe je veranderingen in organisaties kunt aanpakken, spraken mij enorm aan. Die openden mijn ogen voor een nieuwe wereld, schrijf ik in mijn boek. Als directeur van bedrijven en in mijn werk als organisatieadviseur kwam dat thema als een rode draad steeds terug. Op de Nyenrode Business University, waaraan ik sinds 2013 verbonden ben, hield ik mij als programmadirecteur intensief met dit onderwerp bezig en als kerndocent van de masterclass verandermanagent doe ik dat nog altijd.” 

Je werkte onder meer als human resource directeur bij Start Uitzendbureau en informatiebemiddelaar Swets. Heb je ook affiniteit met transport en logistiek? 

JV: “Jazeker, die stamt eveneens uit mijn studententijd. Mijn oom had een transportbedrijf met ongeveer 30 vrachtwagens. Bij hem heb ik als student een paar jaar een bijbaan gehad als autowasser. Ik heb daar niet alleen geleerd dat vrachtwagens vreselijk smerig kunnen worden, maar ook hoe hecht de band van chauffeurs met hun voertuig is. Bij het doorvoeren van veranderingen met betrekking tot het wagenpark is draagvlak creëren bij de chauffeurs waarschijnlijk wel de grootste horde die managers bij transportbedrijven moeten nemen. Zeker in deze krappe arbeidsmarkt.” 

Als het om hordes gaat, die liggen er voor managers genoeg. In je boek heb je het in dat verband over de VUCA-wereld. Wat bedoel je daarmee? 

“VUCA is een Engelstalige afkorting die voor volatile, uncertain, complex en ambiguous staat. In het Nederlands is dat vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig. Sinds de beginjaren 2000 wordt de wereld waarin we nu leven zo getypeerd. Ontwikkelingen buitelen over elkaar heen, zijn soms tegenstrijdig en komen, vaak tijdelijk, uitvergroot op de agenda. Bij dat laatste spelen de snelheid en inkleuring van (sociale) media een belangrijke rol. Het verloop van de coronacrisis is een heel duidelijk voorbeeld van de VUCA-wereld waarin we ons bevinden.” 

In die wereld, zo schrijf je, zijn de uitdagingen van ingewikkelde puzzels veranderd in wicked issues voor de leiding van bedrijven. Wat zijn dat? 

“De puzzels die managers voorheen bezighielden waren, hoe complex soms ook, uiteindelijk altijd oplosbaar. Bij wicked issues, ongestructureerde problemen, is dat anders. Dat zijn heel ingewikkelde opgaven waarvan we de dimensies nauwelijks kennen. Met het aanpakken daarvan hebben we weinig ervaring, maar we zijn er wel van doordrongen dat er iets moet gebeuren. Misschien wat uitgekauwd, maar ook hierbij kun je, om het inzichtelijk te maken, de coronacrisis invullen. Dat lijken we onder controle te hebben nu, maar helemaal opgelost is het niet. Zo gaat dat met wicked issues, ook na succesvolle deeloplossingen blijven er opgaven over.” 

Welke uitdagingen van deze tijd zou je nog meer als wicked issue kunnen omschrijven? 

“Verschillende maatschappelijke opgaven die nu spelen kun je daar onder rekenen. De balans tussen economische groei en duurzaamheid bijvoorbeeld. Maar ook de invloed die digitalisering en artificiële intelligentie op organisaties en onszelf heeft en de balans tussen werkdruk en gezondheid, vitaliteit en geluk. Een ander wicked issue is het afkalvende vertrouwen in instituties en leiderschap en in de legitimiteit daarvan. In de maatschappij en op de werkvloer is die ontwikkeling al lang gaande. In de tijd dat ik begon met werken was het heel normaal dat je een leidinggevende met u aansprak. Dat is natuurlijk al lang niet meer zo. De afstand tussen managers en medewerkers is kleiner geworden, maar dat geldt ook voor het vertrouwen in leidinggevenden. Dat is sterk afgenomen.” 

Dus de uitdagingen zijn onoplosbare puzzels en medewerkers accepteren je maar moeilijk als leider en vertrouwen je niet. Ga er maar aanstaan. 

“Het is er voor managers in de VUCA-wereld zeker niet makkelijker op geworden. Ze zijn in veel gevallen niet te benijden.” 

Ook, zo begrijp ik uit je boek, vergeten zij zichzelf nog wel eens bij veranderprocessen. 

“Dat kom ik inderdaad geregeld tegen. Als organisatieadviseur bezoek ik veel bedrijven. Ook ondernemingen die klantgerichter willen werken. Aan mij vragen zij dan onder meer advies over hoe zij hun medewerkers daarin mee kunnen krijgen. Vaak moet ik bij aankomst zoeken naar een parkeerplek omdat de weinige bezoekersplaatsen bezet zijn. Bij de ingang staat dan wel een hele rij auto’s van de directie. Hoezo klantgericht? Ik confronteer hen dan daarmee en adviseer de parkeerplaatsen van de directie te verplaatsen en de vrijgekomen plekken voor bezoekers te bestemmen. Zo laat je als directie zien dat je zelf stappen zet en de klant letterlijk op de eerste plaats zet. Daarmee kun je een beweging creëren in het bedrijf die bijdraagt aan het bereiken van het doel.” 

Je noemt het woord beweging. De ondertitel van je boek is ‘#HoeDan waardevolle beweging creëren’. Wat versta je daaronder? 

“Dat je bijvoorbeeld niet verduurzaamt omdat het moet, omdat je het opgelegd krijgt, maar omdat je er zelf in gelooft. Dat maakt de kans op een succesvol veranderingsproces ten aanzien van de maatschappelijke opgaven die ik noemde, die wicked issues, veel groter. Door dat als organisatie te omarmen, creëer je een beweging die niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor de maatschappij waardevol is. Daar moeten bedrijven heen in mijn visie.” 

Je beschrijft een reeks zogenoemde generatieve vaardigheden die managers helpen om de zaak in beweging te krijgen. Welke zijn dat? 

“Dat zijn er tien en die zijn onder te verdelen in drie groepen: ‘systemisch kijken, denken en willen’, ‘doen’ en ‘verbreden van beweging’. In de eerste groep vallen meervoudig kijken, fusie van belangen, waagstuk en opgavegericht werken. Onder ‘doen’ valt leidende coalitie, beleven en teamleiderschap. Tot het ‘verbreden van beweging’ horen ten slotte storystelling, feed forward (andere stakeholders erbij betrekken en het initiatief verbreden, red.) en ervaringsgericht leren. Die vaardigheden zijn handvatten die leidinggevenden helpen om beweging te veroorzaken als de boel vastzit of om die juist verder aan te jagen. Bovendien zijn het instrumenten waarmee je waarde kunt creëren in de VUCA-wereld.” 

Dat zijn veel vaardigheden. Ik kan mij voorstellen dat managers daar niet allemaal zelf over beschikken of aanleg hebben ze stuk voor stuk zo te leren dat zij die optimaal beheersen. 

“Natuurlijk zijn we allemaal anders en heeft iedereen zijn minder sterke punten, maar als je daar serieus aan werkt, kun je die heel goed ontwikkelen. Ik ben bijvoorbeeld gek van voetbal, rechtsbenig en heb in mijn jeugd heel veel met mijn linkerbeen getraind. Die is nooit zo goed geworden als mijn rechterbeen, maar ik kon daar wel goed gericht mee schieten en als ik in een kansrijke positie een bal voor mij linkerbeen kreeg, schoot ik die daarmee op doel en scoorde zo regelmatig met links. Behalve werk maken van je zwakke punten doe je er als moderne manager verstandig aan de zaken waarin je minder goed bent neer te leggen bij iemand in de organisatie die daarin excelleert. De tijd dat leidinggevenden in hun eentje voor de troepen uitliepen en de richting aangaven is voorbij. De uitdagingen van nu zijn zo complex dat daarvoor iedereen in de organisatie nodig is om die aan te gaan.” 

Is dat uiteindelijk de sleutel? Dat je als manager alle neuzen dezelfde kant op krijgt? En dat die vervolgens meebewegen met de verandering in de organisatie? 

“Om bij het voetbal te blijven: het team waarin ieders talenten optimaal tot hun recht komen, dat een gezamenlijk doel voor ogen heeft, daarin gelooft en voor het behalen daarvan bereid is met en voor elkaar te werken, heeft de grootste kans om verder te komen en uitdagingen succesvol het hoofd te bieden. Bij het aanpakken van veranderingen in organisaties is het eigenlijk niet anders. Het is aan de managers om dat te creëren. Een moeilijke taak waarmee ik hen met de handvatten in mijn boek probeer te helpen.” 

Jo Vinckens boek Verandermanagement voor de toekomst - #HoeDan waardevolle beweging (ISBN 978 94 6215 792 7) is uitgegeven door B + B Vakmedia en verkrijgbaar bij de boekhandel en online. 

Lees ook: Energietransitie: ‘Willen we 2050 halen, dan moeten we echt versnellen’