De vergaderruimte in het gloednieuwe pand van dochteronderneming Bas Warehousing in Roosendaal geeft een boeiend doorkijkje naar de magazijnruimte met volle stellingen waar de logistieke activiteiten in volle gang zijn. Maar dat is niet het enige. Duidelijk zichtbaar is ook dat er de nodige voorbereidingen worden getroffen voor het schilderen van de belijning op de magazijnvloer de komende dagen. “Het is nu zaak dat alles wordt opgeruimd en de vloer goed kan worden gereinigd”, zegt Lorenzo Bas, ceo van de Bas Group. “Tot nu toe dropt iedereen maar van alles waar het uitkomt. Dat kan echt niet. Het is goed dat die belijning en routering er nu gaat komen. Dit zijn voorbeelden van zaken die medewerkers op de vloer meer houvast en structuur geven. En dat is hard nodig als je met veel nieuwe mensen eerder dan verwacht voor 100 procent moet draaien.” 

Vliegende start Lorenzo Bas in Roosendaal

Het afgelopen halfjaar is heel erg hectisch geweest voor Bas en zijn medewerkers. “Nadat we in september de sleutel hadden kregen van dit pand, zijn we meteen begonnen met het bouwen van stellingen op 12.000 m2. Ook zijn we deze operatie gaan aansluiten op de bestaande WMS-automatiseringsprocessen zoals we die in Etten-Leur hebben. Zo konden we – althans dat dachten we – op 1 november langzaam starten met de logistieke activiteiten voor een van onze nieuwe klanten, de Amerikaanse speelgoedleverancier MGA. De vraag naar en de distributie van speelgoed beleeft zijn piek immers in het najaar.” 

bas warehousing lorenzo bas
Bas Warehousing in Roosendaal.

Maar dat liep anders. Door de lockdown was er het eerste kwartaal sprake van een tweede piek. De scholen waren dicht en ouders moesten op een of andere manier hun kroost zoet zien te houden. Vanwege de enorme vraag naar speelgoed via Amazon en Bol.com moesten ze bij Bas Warehousing in Roosendaal meteen vol aan de bak. “Dat is niet makkelijk geweest en ik ben hier niet voor niets bijna dagelijks geweest”, grinnikt Bas. “Ook ervaren mensen uit Etten-Leur op het gebied van customerservice, ICT, magazijnbeheer en hr hebben hier maanden rondgelopen om de veelal nieuwe en onervaren krachten in te werken en te begeleiden. Wat dat betreft hebben we hier onze vuurdoop wel gehad.” 

Speelgoed en kampeerartikelen

Vanaf de speelgoedpiek stapte Bas Warehousing vrijwel meteen de drukke tijd in voor een andere belangrijke klant, de groothandel voor kampeer- en outdoorartikelen Coleman. “Een prima combinatie”, zegt Bas. “De piek voor kampeer- en outdoorartikelen ligt in het voorjaar en die van speelgoed in het najaar. Naar die complementariteit ben je op zoek voor je warehouse. Vandaar dat we de logistieke operatie van Coleman hebben overgeheveld van ons warehouse in Etten-Leur naar Roosendaal.” 

Daarnaast verzorgt Bas Warehousing in Roosendaal voor nog twee klanten het logistieke proces. Deze vinden echter meer verspreid plaats over het hele jaar. “Op deze manier kunnen we hier met een vast team draaien van 35 mensen en in de piektijden met zeventig. Die 35 mensen zijn zo ervaren en ingewerkt dat ze gemakkelijk de andere 35 kunnen begeleiden.”

Bedrijfscultuur van een familiebedrijf

Overigens is Lorenzo Bas niet alleen vanwege de drukte zoveel aanwezig geweest in Roosendaal. “We hebben de inrichting van dit warehouse zelf ter hand genomen. Terwijl collega’s vooral bezig waren met de operatie en de processen, heb ik me gestort op de hardware en de inrichting.”

‘Wij zijn een familiebedrijf waar saamhorigheid en samenwerken belangrijk zijn. De eerste weken dat ik hier rondliep, was ik stomverbaasd dat iedereen elke dag om klokslag 16.30 uur naar huis ging’

Lorenzo Bas, ceo bij Bas Group

Gaandeweg kwam Bas er ook achter dat er energie moest worden gestopt in het uit- en overdragen van een stuk bedrijfscultuur. “Wij zijn een familiebedrijf waar saamhorigheid en het samenwerken belangrijk zijn. De eerste weken dat ik hier rondliep, was ik stomverbaasd dat iedereen elke dag om klokslag 16.30 uur naar huis ging. In Etten-Leur ben ik dat totaal niet gewend. Daar heerst een cultuur van elkaar nog even helpen, zodat er niet een of twee mensen overuren hoeven te maken. Ik heb op een goed moment dan ook gezegd dat – wil je de volgende ochtend niet nog met de restjes van de vorige dag zitten – het belangrijk is om zaken af te maken. Dat kan door óf allemaal als dat nodig is tien minuten langer te werken óf per toerbeurt één persoon extra uren te laten maken. Voor dat laatste is nu in overleg gekozen en dat werkt prima.” 

Worstenbroodjes en appelflappen

Bas geeft aan er niet de werkgever naar te zijn die medewerkers laat klokken als ze in de pauze een frisse neus gaan halen of vrij nemen voor een doktersbezoekje. “Ik ga er vanuit dat mensen dat halfuurtje wel weer inhalen als dat zo uitkomt. Waar het mij om gaat, is dat het werk dat tussen 7.00 en 20.00 uur moet gebeuren, ook gebeurt. Hoe, daar bemoei ik me liever niet mee. Dat is gewoon modern werkgeverschap.”

Waar Bas daarbij aan hecht dat is de traditie van de worstenbroodjes op zaterdag. “Dat deed m’n vader dertig jaar geleden al. Die traditie wil ik ook hier in ere houden. Alleen zijn de worstenbroodjes in Roosendaal verruild voor appelflappen, omdat niet iedereen varkensvlees eet. Ook goed. Het gaat er mij om op deze manier kleine extra´s te doen die mensen leuk vinden. Dat geldt ook voor het borreltje op de vrijdagmiddag. Dat doen we al jaren in Etten-Leur en nu dus ook in Roosendaal, waarbij we natuurlijk rekening houden met de coronamaatregelen. Die borrel is belangrijk voor de onderlinge sfeer.” 

roosendaal lorenzo bas
Bas Warehousing in Roosendaal.

En dat loont, constateert Bas, want hij heeft minder problemen om goede medewerkers te vinden. “Een goede sfeer waar aandacht en tijd is voor mensen is belangrijk.” Dat laatste is overigens wel lastiger nu het bedrijf steeds groter wordt, merkt de ondernemer. “Nu ik niet veel op pad ben, kan ik het nog net bijbenen. Maar als we straks weer kunnen reizen en ik weer meer naar de vestigingen in Milaan en Bratislava en klanten door heel Europa zal gaan, wordt het lastiger te weten wie vaste krachten zijn en wie uitzendkrachten. Dat is wel een dingetje.”

Kruispunt: wel of niet doorgroeien?

Dit geeft ook het dilemma en de keuze aan waar Bas nu voor staat. “Twee jaar geleden hadden we ons een paar doelen gesteld. Immers, met een omzet van € 28 miljoen op dat moment wisten we dat het moeilijk zou worden om het rendement met de overhead die we hadden op het gebied van ICT, Quality enzovoorts op peil te houden. We hadden uitgerekend dat we binnen drie jaar naar een omzet van € 50 miljoen per jaar moesten. Even hebben we toen gekeken naar overnames, maar we vonden op korte termijn niet het juiste bedrijf wat bij ons past. We moesten dus gaan voor autonome omzetgroei. We zijn toen zaadjes gaan planten bij diverse partijen. Afgelopen jaar en ook dit jaar kwamen die geplante zaadjes uit en nu zitten we nu na twee jaar al op een omzet van ruim € 45 miljoen. We hebben ons warehouse in Etten-Leur, en de twee warehouses in Roosendaal, waarvan één PGS 15-magazijn geschikt voor gevaarlijke stoffen, niet voor niets al vol. Ook komt er vanaf 1 juli 2022 een warehouse van 23.000 m2 bij in Etten-Leur.” 

Lorenzo Bas staat voor zijn gevoel momenteel op een kruispunt. “Sowieso is het nu even pas op de plaats maken om ervoor te zorgen dat de mensen, systemen en processen op de nieuwe locaties allemaal goed lopen voordat we verdere stappen maken. De vraag is echter of we die stappen wíllen maken. We zijn nu een bedrijf met 250 werknemers. Ga je dat beheersen en behouden of ga je uiteindelijk toch doorgroeien? Het is een moeilijke keuze als je zoals ik verknocht ben aan de overzichtelijkheid en saamhorigheid van een familiebedrijf. Het is een keuze waarover ik momenteel veel praat met mijn mededirectielid en inmiddels goede vriend Stef Mol, het management, familie en vrienden. De beslissing daarover zullen we snel moeten nemen.”