Een kakofonie van vrolijke kinderstemmetjes komt er uit de ruimte naast het kantoor van Mark van der Drift. Breed lachend komt hij binnenlopen, nadat hij de groep kinderen van groep 8 met zijn aanstekelijke enthousiasme heeft verteld over wat Cornelissen zo allemaal doet. “Je kunt niet vroeg genoeg beginnen om hen te laten zien en ervaren dat werken in de logistiek hartstikke leuk is. Dat is belangrijk in deze arbeidsmarkt.”
Lees ook: Meer fusies en overnames in zicht
En zeker als je zoals Van der Drift je bedrijf wil aansturen alsof ze het eeuwige leven heeft. “Wij zijn nu eenmaal niet onsterfelijk en dus moeten we ervoor zorgen dat de volgende generaties even enthousiast, gemotiveerd en gedreven klaar en toegerust zijn voor de toekomst.”
Na een jarenlange carrière als directeur Transport & Inbound Logistics bij Albert Heijn, heeft u in 2017 het stokje overgenomen van aandeelhouder Henk Cornelissen. Wat heeft u uzelf toen tot doel gesteld?
“Ik heb meteen tegen Henk gezegd dat ik Cornelissen in drie jaar wilde verdubbelen. Schaalvergroting is noodzakelijk om mee te kunnen met de professionalisering van onze klanten. Het gaat daarbij ook om de manier van denken, net als in de sport. Ook daar moet je met mooie missie, het geloof en commitment in een bepaalde flow komen. Ik heb dan ook geen concessies gedaan aan dat doel en ben met de mensen hier gaan praten over hoe we dat voor elkaar konden krijgen en wat ze daarvoor nodig hadden. Organiseer je eigen succes, is dan het motto. En dat heeft gewerkt, want na vijf jaar zijn we verviervoudigd. De omzet steeg van 50 naar 200 miljoen euro, het aantal medewerkers van 400 naar 1.200 en het aantal vestigingen van zes naar achttien.”
Dat klinkt zo simpel, maar hoe doe je dat, hoe krijg je je medewerkers mee in schaalvergroting?
“Dit moet je in je organisatie durven neerzetten. Alleen al zoveel nieuwe medewerkers binnenhalen in een tijd van arbeidskrapte, is wel een dingetje. Wat belangrijk is, is open staan voor heel veel talenten. En dan heb ik het niet alleen over jong en hoog opgeleid, maar ook over chauffeurs, magazijnmedewerkers, kantoorpersoneel, ouderen met ervaring, mannen, vrouwen, statushouders, Oekraïense vluchtelingen, christenen, moslims, kortom ik hebt het over iedereen. Iedereen heeft immers wel een talent. Als je al die verschillende achtergronden, kennis, ervaring en energie kun combineren, dan krijg je de goede dynamiek. Dan hebben mensen ook plezier in hun werk. Voor mij is dat laatste heel erg belangrijk. Plezier geeft energie en met die energie kun je innovatief zijn.”
Onlangs heeft Cornelissen Group een deel van de transportactiviteiten van GXO in Nederland overgenomen. Waarom vindt u het nog steeds zo belangrijk om door te groeien?
“We groeien niet, omdat we kicken op meer van onze logo’s op de weg. Maar wil je verduurzamen, talenten aan je binden en digitaliseren, dan heb je schaal nodig. Daarbij worden ook onze klanten zoals AH, Jumbo en Kruidvat, steeds groter en professioneler. Daar moeten we in mee. We verlenen hen immers een dienst. Heb je een bedrijf met tien vrachtwagens, dan kun je geen aparte IT’er in dienst nemen voor bijvoorbeeld data-analyses of cybersecurity. En dat is wel waar onze klanten om vragen.”
U geeft aan dat om te kunnen blijven groeien en te zorgen voor continuïteit Cornelissen behoefte heeft aan jeugdige energie en dus veel jonge mensen. Hoe krijgen jullie hen binnen en waarom is Cornelissen zo’n goed bedrijf voor jonge mensen?
“Jonge mensen zijn niet meer alleen uit op een vaste baan en een goed salaris. Ze vragen je bij een sollicitatie ook naar strategie, missie en duurzaamheidsbeleid. Dat vinden ze belangrijk. Wij sluiten daar goed bij aan. Verder krijgen ze hier de mogelijkheden om zich te ontwikkelen. We zijn geen autoritair bedrijf dat hen alleen maar vertelt wat ze morgen en overmorgen moeten doen. Wij laten hen zoveel mogelijk zelf ondernemen. Ze kunnen daarvoor trainingen en cursussen volgen aan onze Cornelissen Academy of extern. En dat werkt.
Een paar jaar geleden vroegen een aantal jonge medewerkers of ze Jong Cornelissen mochten oprichten met een eigen bestuur en organisatie. Goed plan. Ze doen inspirerende dingen, soms werkgerelateerd en soms niet. Voorbeelden zijn een duurzaamheidsdag met interne en externe sprekers, een bezoek aan een flitsbezorger, een bijeenkomst over work- life balance, maar ook een avondje discobowlen. Voorwaarde is wel dat het voor iedereen interessant moet zijn. Dat werkt verbindend en inspirerend.”
Waar doet u inspiratie en energie op?
“Ik heb onder een coach die me een spiegel voorhoudt, en omring me graag met inspirerende mensen. Het is belangrijk om te kunnen sparren en je ei kwijt te kunnen en te leren van anderen.”
Cornelissen is volop bezig met verduurzamen en investeert in elektrische vrachtwagens. Hoe kijkt u aan tegen de energietransitie waar we nu in zitten en loopt die goed?
“Het is een spannende tijd en gaaf dat we er middenin zitten. Maar een systeem dat al ruim honderd jaar op fossiel draait, krijg je niet binnen een paar jaar op z’n kop. Zo’n proces zal geleidelijk gaan en gaat zeker nog tien tot vijftien jaar nodig hebben. Om die transitie goed op de rit te krijgen, is er bovendien regie nodig. Er zijn nu veel partijen die iets moeten veranderen, maar weinigen van hen overzien het gehele ecosysteem en kunnen daar gericht insturen op de samenhang.
Een regierol voor de Topsector Logistiek of de overheid zou hier niet verkeerd zijn…” Nog even los van de regie en de overheid? Hoe regelt Cornelissen Group de financiering van de enorme investeringen die de elektrificatie van de vloot met zich meebrengt?
“Dat doen we samen met onze klanten. Verduurzaming betekent voor ons dan ook partnerships. Logistiek dienstverlener en klant moeten elkaar ook wat gunnen, op zowel korte en lange termijn. Het is belangrijk om niet alleen op operationeel niveau met elkaar te praten, maar ook als gelijkwaardige partners over onderwerpen als duurzaamheid, innovatie, digitalisering, strategie en samenwerking. Met wederzijds begrip en in dezelfde taal.”
Wederzijdse taal?
“Ja. Door mijn tijd bij AH weet ik dat een retailer toch een andere focus heeft dan wij als Cornelissen. De retailer is vooral bezig met de consumenten en hun propositie in de markt, de logistiek dienstverlener met het eigen proces. Daarbij hebben we allebei een eigen vakjargon. Mijn voordeel is dat ik de taal van de retailer en hun perspectief begrijp. Om tot verbeterd wederzijds begrip te komen, denk ik dat een talentenuitwisseling met je klant wel eens een goed idee kan zijn. Dan kunnen medewerkers zich daadwerkelijk inleven in elkaars wereld en herkennen ze voorkomende problemen en uitdagingen. Zo leer je elkaars perspectief beter begrijpen en kom je samen tot slimme ideeën. Dat lijkt me fantastisch. Elkaar op die manier verrijken. Daar heb je natuurlijk twee partijen voor nodig. Maar wie weet krijgen we dat ooit voor elkaar.’’
Lees ook: Cornelissen Groep neemt GXO over
